مدرسه هتلداری Haag وارد ایران شد

دنیای سفر - پس از 8 ماه مذاکره، هتل مدرسه هاگ هلند در یکی از گروه‏های هتلداری معتبر کشور، هتل مدرسه راه‌اندازی می‏کند. یکی از مهم‏ترین مشکلات هتلداری کشور ضعف نیروی انسانی عنوان و فاصله ایران با استانداردهای جهانی در این حوزه بیش از حد تصور برآورد می‏شود.  علی رحیم پور، مدیر عامل گروه هتل های هما، در گفتگو با دنیای سفر بیان کرد: یکی از مشکلات اصلی در صنعت هتلداری کشور، ضعف نیروی انسانی هتل در ارائه خدمات با سطح کیفیت بین المللی است.

متاسفانه بعد از انقلاب، به دلیل عدم وجود ساختارهایی چون هتل مدرسه ها در کشور برای ارائه آموزش های هتلداری با تکیه بر جنبه های عملی تر، این صنعت نتوانست خود را در ارائه خدمات مطلوب هتلداری مطابق با استانداردهای جهانی بهبود بخشد. در نتیجه، برای ارتقا و بهبود وضعیت کنونی، آموزش به عنوان یکی از مهمترین راه حل های موجود، موثر تشخیص داده شده و در مذاکره با هتل مدرسه هاگ برای راه اندازی سومین شعبه آن در ایران و در گروه هتل های هما به توافق رسیدیم.

   رحیم پور با اشاره به قدمت 80 ساله هتل مدرسه هاگ اظهار کرد: هاگ به عنوان سومین هتل مدرسه برتر جهان در 110 کشور و در مطرح ترین هتل های جهان در حال تربیت نیروی انسانی در دوره های کاردانی، کارشناسی و کارشناسی ارشد است. البته قابل ذکر است که گروه هتل های هما دارای مرکز آموزشی است و تا کنون نیز 600 نیروی هتلداری را آموزش داده و در حال حاضر نیز در حال آموزش 500 نیرو وزارت خارجه در بحث تشریفات بین المللی است. اما در بحث تربیت و دسترسی به اساتید و مربیان در سطح بین المللی از امکانات لازم برخوردار نیست. به همین دلیل طی این مذاکرات، هاگ هلند را متقاعد به همکاری کردیم.

وی افزود: استانداردهای جهانی خدمات هتلداری موضوعات مختلفی را چون خدمات اقامت، پذیرایی، شیوه پذیرایی، تجهیزات مورد استفاده در هتل، دکوراسیون و مبلمان هتل، پذیرش، خانه داری، بازاریابی، مالی، روابط عمومی و ... در بر می گیرند و ما سعی داریم با پرداختن به آموزش در چنین حوزه هایی خود را به استانداردهای جهانی نزدیک تر کنیم. در حال حاضر نیز دوره های آموزشی، کارگاه ها و کلاس های مختلفی در این حوزه ها تعریف شده است اما اولویت دوره های اموزشی با مباحثی است که نیروی انسانی را در ارتباط مستقیم با گردشگر قرار می دهد.

رحیم پور با اشاره به برگزاری اولین دوره «بازاریابی و روابط عمومی در صنعت هتلداری» با همکاری گروه هتل های هما و هتل مدرسه هاگ گفت: عدم تطابق آموزش های دانشجویان هتلداری و گردشگری کشور با نیازهای عملی محیط کار و ضعف آنها در چنین محیط هایی، منجر شده است تا بر جنبه های عملی این کارگاه ها و دوره ها تاکید بیشتری شود. از طرف دیگر شرکت در این دوره ها و کارگاه ها برای تمام علاقه مندان آزاد است. وی در پایان اضافه کرد: قاعدتا کسانی که در این دوره ها آموزش دیده باشند برای استخدام در گروه هتل های هما و سایر هتل های کشور در اولویت قرار خواهند گرفت.

ش

شرح شغلی مدیر وقت هتل

مدیر وقت مدیری است که در غیاب مدیر هتل عهده دار وظایف مدیریت میشود . اما حیطه اختیارات و حدود تصمیم گیری مدیر وقت تا کجا میباشد . یک تصویر رایج وجود دارد که مدیر وقت جانشین مدیر هتل در غیاب وب میباشد که چنین نیست . اگر منظور از مدیر وقت duty on manger باشد که کلا این مدیر زیر نظر مدیر اقامتی میباید مشغول بکار باشد و اگر منظور از مدیر وقت مدیر جایگزین مدیر هتل در زمانی که وی حضور ندارد باشد که کلا شرح شغلی متفاوتی دارد به هر حال به دلیل اینکه در خیلی از جاها مفهوم مدیر جایگزین با مدیر وقت اشتباه برداشت میشود سعی مینماییم تفاوت ها و تشابهات شغلی هر دو مدیر را توضیح دهیم و سپس به شرح شغلی مدیر جایگزین بپردازیم.

Duty on manager یا مدیر لابی مسئول بررسی و اطمینان از ارائه سرویس مناسب مطابق با استاندارد های از پیش تعیین شده هتل برای میهمانان مقیم میباشد . این مدیر به صورت مستقیم به مدیر اقامتی گزارش میدهد .

مدیر جایگزین هتل دارای وظایف مشابهی با دستیار مدیریت در هتل میباشد و مسئول بررسی و اطمینان از صحت عملکرد تمامی واحد های داخلی هتل مطابق با استاندارد های از پیش تعیین شده آن میباشد و مستقیم به مدیر هتل گزارش میدهد .

تصمیم گیری های کلان هتل و همچنین ایجاد دستوراتی که بر سیاست های کلی هتل تاثیر گزار میباشد جزو حدود اختیارات دستیار مدیریت و یا مدیر وقت و یا هیچ کس دیگری در هتل نمیباشد .

حدود اختیارات : حدود اختیارات هر پست سازمانی از جمله مدیر وقت و یا مدیر جایگزین هتل را مدیریت اصلی هتل مشخص میکند به عنوان مثال اگر مدیر هتل اختیار عزل و نصب پرسنل را در هنگامی که حضور ندارد به مدیر جایگزین تفویض نموده باشد وی میتواند در زمان نبود مدیر هتل اقدام به این کار نماید . 

به صورت یک قاعده کلی : مدیران هتل به غیر از مدیر اصلی هتل تنها در حیطه داخلی هتل دارای اختیارات میباشند و مواردی که مربوط به امور خارج از هتل است از حیطه اختیارات ان ها خارج است .

آقای هنری فایول در باره وجود مدیران متعدد قوائدی را مطرح نموده اند که دو قانون آن را برای شما میاورم

وحدت فرماندهی: اختیار دستور دادن به کارمند باید مختص یک مدیر باشد. کارمند باید بداند از چه کسی دستور می گیرد و باید در برابر چه کسی مسوول باشد.

وحدت مدیریت: برای اجرای برنامه واحد باید مدیر واحد باشد. چنین مدیری باید تمام فعالیت هایی را که دارای هدف یگانه است با هم هماهنگی و رهبری کند.

​همین دو اصل ساده مشخص میکند که در یک هتل نمیتواند 2 مدیر با حدود اختیارات مشابه وجود داشته باشد . به هر روی مدیر جایگزین تنها در حیطه های داخلی هتل دارای وظایف و مسئولیت میباشد و حدود و قصور اختیارات وی را مدیر هل مشخص میکند و به هیچ عنوان دارای اختیارات مشابه با مدیر هتل نمیباشد.

عنوان شغلی : مدیر جایگزین

زیر نظر (گزارش میدهد به) : مدیریت هتل

خلاصه شرح شغلی :

بررسی و اطمینان از عملکرد تمامی واحد های هتل مطابق با استاندارد های از پیش تعریف شده هتل در زمان اقامت میهمانان .

حدود اختیارات : در هر هتل مثفاوت است و مدیر هتل در هر مورد حدود اختیارات مدیر جایگزین را مشخص میکند

مسئولیت ها :

• برگزاری جلسات با مشتریان برون سازمانی در زمان نبود مدیریت و پیش برد اهداف از پیش تعیین شده فروش
• نظارت بر حسن عملکرد تمامی واحد های هتل مطابق با استاندارد های از پیش تعیین شده در زمان غیبت مدیر هتل
• کمک به سایر مدیران هتل در رفع سریع مشکلات در زمان غیبت مدیر هتل
• نظارت و اطمینان از کارکرد صحیح سایر مدیران هتل در زمان غیبت مدیر اصلی
• پر نمودن فرم های گزارش و ارائه ان به مدیریت اصلی پس از هر شیفت کاری
• سایر وظایف از جمله شیفت بندی پرسنل و .... تنها میتواند از طریق مدیر هتل بر عهده مدیر جایگزین گزارده شود به صورت کلی مدیر جایگزین همچون دستیار مدیر هتل میباشد که کارها و اختیارات وی را در سایر زمینه ها مدیر هتل مشخص میکند

توانمندی های مورد نیاز :

• حداقل 2 سال سابقه کار به عنوان سرپرست و یا مدیر
• توانایی کار گروهی و احساس تعلق به گروه
• توانایی رهبری تصمیم گیری به هنگام
• حداقل 4 سال تحصیلات دانشگاهی در زمینه هتل داری
• دارای روابط عمومی بالا
• توانایی مدیریت بحران در مواقع لزوم

ز

۱۰ قانون موفقیت از بنیان گذار هتل هیلتون

کنراد هیلتون یکی از بنیان گذاران هتل‌های زنجیره ای خانواده هیلتون است، شرکتی که دارای بیش از ۵۰۰ هتل‌ در سطح جهان است.

اما این شروع راه برای کنراد نبود. او در اول قرن بیستم بدون هیچ پولی شروع کرد، که هر چیزی را که تا این موقع ساخته بود از دست داد ولی پس از آن یک شرکت چند میلیارد دلاری ایجاد کرد.

او ۱۰ قانون از موفقیت دارد که کتابش در ۱۹۵۷ چاپ شد و هنوز امروزه استفاده می‌شود

 ۱- استعداد ویژه خود را بیابید

کنراد هیلتون شدیداً به این معتقد بود هرکسی در یک‌چیز خاصی خوب است که نیاز پرورش آن دارد. این موارد برای او مدیریت هتل‌ بود و او با موفقیت در این دوره رکود این را نشان داد.

 ۲- بزرگ باشید

کنراد هیلتون معتقد بود وقتی تا حد امکان توسعه پیدا کنید و ظاهر شما به‌اندازه کافی بزرگ باشد موفقیت شما و شغلتان ممکن خواهد بود. و چه راهی برای ما بهتر از هتل‌ داری بود؟

 ۳- صادق باشید

کنراد به صداقت در همه‌چیز اعتقاد داشت. دروغ به ما کمکی برای ساختن یک امپراتوری نمی‌کند. اگر کنراد در زندگی‌اش از دروغ استفاده می‌کرد، ممکن بود به‌جای خرید اموال خود در سیسکو، تگزاس، موقع رکود اقتصادی پولش توسط دوستانی که به او قرض داده بودند، دزدیده شود.

 ۴- با شور و شوق زندگی کنید

کنراد هیلتون معتقد بود شما باید در زندگی نخندید. روز را در دست خود بگیرید و همیشه مشتاق باشید. و این دقیقاً همان چیزی بود که او را تبدیل به یکی از بهترین مدیران کرده بود که کارمندانش همیشه او را دوست داشتند و از او قدردانی می‌کردند.

 ۵- اجازه ندهید دارایی‌هایتان شما را در تصرف بگیرند

بر طبق قانون پنجم موفقیت کنراد به چیزهای مادی اعتقادی نداشت. همه پولش نگذاشت شخصیت او را احاطه کند.

برای اینکه اگر شما خود را گرفتار چیزهای مادی کنید، بهترین چیزهای خود را در زندگی که رایگان هستند، از دست می‌دهید. اگر آن‌ها را دارید نیاز به مراقبت از آن‌ها دارید مانند کنراد که با هتل‌ های خود انجام می‌داد.

۶- نگران مشکلات خود نباشید

نگرانی یقیناً شانس شما را برای حل مشکل پایین خواهد آورد. بنابراین، انرژی خود را صرف نگرانی نکنید، آن را عاقلانه استفاده کنید و برای غلبه بر این موقعیت محکم باشید، مانند کاری که کنراد در ۱۹۳۰ انجام داد.

۷- وقتی می‌توانید دیگران را تحسین کنید، کسی را دست‌کم نگیرید

این در مورد قانونی است که بعضی افراد موفق می‌گویند: داشتن راهنما خوب است،تنها وقتی بعضی‌ها را پایین‌تر بگیرید که از بین آن‌ها بخواهید انتخاب کنید.

این کاری بود که کنراد با کارمندانش انجام می‌داد. حتی یک ساک در هتل‌ و یا شریک می‌تواند مفید باشد. هیلتون در موقع ورشکستگی ۳۰۰ دلار از یکی از پسران هتل‌ دار قرض گرفته بود.

۸- به گذشته گیر ندهید

کنراد همیشه به حرکت روبه‌جلو و پیش روی به آینده معتقد بود. او با این قانون در حال زندگی کرد، اما درس‌هایی را که از گذشته آموخت، اجرا کرد.

۹- تعهدات خود را در همه‌جا به اشتراک بگذارید

او برای هر دلار به سخت کار کردن معتقد بود ولی جای تعجب دارد نوه‌هایش از این قانون پیروی نمی‌کنند.

۱۰- مداوم و با خیال آسوده دعا کنید

مهم نیست که چقدر شما مذهبی هستید کنراد به داشتن تکلیف، دعا برای قدرت بیشتر، انجام آن به‌طور مداوم معتقد بود. او چندین بار در روز دعا می‌کرد و یک‌بار در هفته به کلیسا می‌رفت.
ز

سخت‌کوشی، راز موفقیت هیلتون

این جمله معروف و تاثیرگذار موسس مجموعه هتل‌های زنجیره‌ای هیلتون است. هتل‌های هیلتون در ۱۹۱۹ با تاسیس هتل‌ موبلی در سیسکوی تگزاس توسط کنراد هیلتون پایه‌گذاری شد که پیشتاز هتل‌های زنجیره‌ای در دنیا به شمار می‌آید.
بزرگترین هتل‌دار دنیا، در روز کریسمس سال 1887 در نیومکزیکو متولد شد. هیلتون هفت خواهر و برادر داشت و پدرش در سن آنتونیو تاجری سرشناس و مالک یک فروشگاه بزرگ بود. کنراد به عنوان پسر ارشد خانواده ضمن کمک به پدر مهارت‌های اولیه کارآفرینی را آموخت و بزرگترین درس زندگی؛ یعنی سخت‌کوشی را از پدرش یاد گرفت.
او تحصیلات خود را در کالج نظامی‌ نیومکزیکو ادامه داد و در این زمان به‌دلیل ثروت زیاد خانواده به کالیفرنیا نقل مکان کردند، اما کمی ‌بعد، پدرش پول زیادی از دست داد و مجبور شدند دوباره به سن آنتونیو بازگردند و در خانه بزرگی نزدیک ایستگاه راه‌آهن زندگی کنند. به تدریج با بزرگ شدن بچه‌ها و ترک کردن خانه توسط آنها، پدر تصمیم گرفت اتاق‌ها را به توریست‌ها اجاره دهد. کنراد و برادرش به ایستگاه قطار می‌رفتند تا به توریست‌ها خوشامد بگویند و چمدان‌های آنها را تا پانسیون خودشان حمل کنند. طولی نکشید که خانواده دوباره ثروتمند شد و پانسیون‌داری را رها کردند.
کنراد در سال 1917 هنگامی ‌که ایالات متحده وارد جنگ جهانی اول شد، به ارتش آمریکا پیوست و به اروپا رفت. در این زمان بود که پدرش را در سانحه رانندگی از دست داد. وی پس از بازگشت از جنگ به تگزاس رفت و با مالک هتل موبلی آشنا شد که چون از عهده اداره هتلش برنمی‌آمد، آن را به قیمت بسیار پایین می‌فروخت. کنراد با خرید آن هتل، وارد صنعت هتل‌داری شد و از آن‌جایی که تجربه خوبی در پانسیون داری داشت، توانست این پانسیون50 اتاقه ارزان قیمت را به یک هتل‌ آبرومند تبدیل کند و با این عمل سود خوبی به دست آورد. اولین هتلی که هیلتون نام خود را روی آن نهاد، دالاس هیلتون بود که در سال 1925 ساخته شد.
تجارت این تاجر مصمم تا زمانی خوب پیش رفت که رکود بزرگی در ایالات متحده و برخی کشورهای جهان در اوایل سال 1928 رخ داد. این سال‌ها برای هیلتون نیز سال‌های بدی بود و ورشکستگی سبب شد بسیاری از املاک و دارایی‌هایش را از دست بدهد. اما همچنان به عنوان مدیر این مجموعه‌ها باقی ماند و بعدها دوباره این املاک را خریداری کرد.
در سال 1939، اولین هتلش در خارج از تگزاس را در نیومکزیکو بنا کرد و در سال 1943 با خرید دو هتل‌ با نام‌های روزولت و پلازا در نیویورک، شرکت هیلتون را به عنوان اولین مجموعه هتل‌های زنجیره‌ای آمریکا معرفی کرد. در 1949، هیلتون بزرگترین و مجلل‌ترین هتل‌ مشهور نیویورک به‌نام والدورف آستوریا را خریداری کرد. سپس شروع به توسعه تجارت خود در خارج از ایالات متحده نمود و اولین هتل هیلتون در اروپا در 1953، در مادرید افتتاح شد.
در 1954، گروه هیلتون با خرید هتل‌های استتلر (که توسط انستیتوی مدیریت آمریکا به‌عنوان 10 شرکت برگزیده کشور از لحاظ بهترین مدیریت شناخته شده بود) به مبلغ 111 میلیون دلار، بزرگ‌ترین معامله املاک آن زمان را به نام خود ثبت کرد.
کنراد در سال ۱۹۵۷ زندگینامه خود با عنوان «مهمان من باش» را منتشر کرد. در آن سال‌ها وی بودجه بورسیه دانشجویان رشته «مدیریت رستوران و هتل‌داری کنراد هیلتون» در دانشگاه هیوستون را تامین می‌کرد. کنراد هیلتون در سال ۱۹۷۹ درگذشت و پسرش بارون اداره شرکت را به دست گرفت. کنراد بخش عمده ثروتش را برای بنیاد خیریه خود به نام بنیاد کنراد نیکولسون هیلتون به ارث گذاشت.
به دنبال افتتاح شعبه‌های مادرید، استانبول و پورتوریکو، هتل‌های کنراد به عنوان یکی از زیرمجموعه‌های هیلتون در سال 1982 با هدف راه‌اندازی شبکه‌ای از هتل‌ها و استراحتگاه‌های لوکس در بزرگ‌ترین پایتخت‌های تجاری و گردشگری جهان، تاسیس شد. پانزده سال بعد، شرکت هیلتون بین‌المللی، با توافقنامه‌ای که هیلتون را محدود به استفاده از نام و علامت تجاری هیلتون در ایالات متحده و هیلتون بین‌المللی را قادر به استفاده انحصاری از این نام در سایر کشورها می‌کرد، تاسیس شد. این مجموعه با ارائه سرویس‌های کارت اعتباری، کرایه ماشین و دیگر خدمات مسافرتی توسعه پیدا کرد و یک استاندارد جهانی برای خدمات و امکانات هتل تعیین نمود.
در ژانویه سال 1997، هیلتون بین‌المللی و هتل‌های هیلتون، از طریق چندین اتحادیه بازاریابی و تجاری، شرکت خود را متعهد به پیشبرد مشترک نام تجاری هیلتون در سراسر جهان کرده و در نوامبر سال 2000، اقدام به سرمایه‌گذاری مشترک برای توسعه نام تجاری کنراد در زمینه هتل‌های لوکس در سراسر جهان کردند. با ادغام هیلتون بین‌المللی توسط شرکت هتل‌های هیلتون در مارس 2006، نام تجاری کنراد در حال حاضر بزرگ‌ترین نام تجاری لوکس در خانواده هیلتون می‌باشد.
کنراد با آینده نگری خاص خود، تفکر بزرگی را پایه‌گذاری کرد که اکنون گروه هتل‌های هیلتون را به یکی از بزرگترین مجموعه‌های سرویس‌دهی به مشتریان قرار داده است. میراث افتخارآمیز خانواده هیلتون مرهون این تفکر کنراد است. هنوز هم میهمان‌نوازی در تمامی ‌خدمات و سرویس‌هایی که در هتل‌های هیلتون ارائه می‌شود، به خوبی ملموس است و با ارائه بهترین سرویس‌های مشتری‌مداری در صنعت هتلداری، نیازهای میهمانان را به‌خوبی برآورده می‌نماید. تا سال ۲۰۰۸ تعداد هتل‌های هیلتون به ۵۵۳ باب رسیده بود و اکنون با 105هزار کارمند در بیش از 2600 شعبه دارد و با درآمدی بالغ بر 8 میلیارد دلار در سال توسط شرکت هتل‌های هیلتون در لس‌آنجلس، کالیفرنیا اداره می‌شود.
ز

موانع اتخاذ استراتژی «اقیانوس آبی» در هتل های ایران

در صنعت هتلداری ایران خبری از استراتژی «اقیانوس آبی» نیست که عمده دلیل آن به دخالت دولت در بحث نرخ گذاری مربوط می شود.

شاید از اوایل قرن بیست و یک که استراتژی اقیانوس آبی به صورت جدی وارد ادبیات بازاریابی شد کمتر صنعتی را در جهان بتوان یافت که رقابت درونی فعالان آن فاقد این ویژگی باشد؛ به ویژه صنعت هتل که براساس ماهیت خود یعنی «ارزش» در برابر «بهای ارزش» به جای کلیشه «کالا» برابر «پول»، از گستردگی ارتباطات انسانی بیشتری برخوردار است.

نگاه کوتاهی به مفهوم استراتژی «اقیانوس آبی» بیانگر فضای کم رقیبی است که بتوان با مجموعه ایده ها و رفتارهای خلاقانه براساس فاکتورهای حذف، کاهش، ایجاد و افزایش، سهم بیشتری از بازار را تسخیر کرد؛ چراکه در فضای عادی رقابت به دلیل تعدد فروشندگان و عدم انعطاف پذیری سیاست های فروش کالاها یا خدمات و تطابق آنها با خواسته ها و تمایلات مشتریان، میزان برخوردهای درون صنعتی بین رقبا به قدری بالاست که منجر به خسارت یا ورشکستگی برخی می شود که اصطلاحا از آن به عنوان خونریزی و نهایتا ایجاد «اقیانوس قرمز» یاد می شود.

از همین رو، سعی می شود با ایجاد نوآوری ها در کسب رضایت حداکثری مشتریان، شرایط را به گونه ای تغییر داد که سهم بیشتری از بازار را بدون درگیری با سایر رقبا به دست آورد. از نمونه های بارز موفقیت این رویکرد می توان به افزایش سرمایه گذاری در ایجاد مجتمع های تجاری – فرهنگی و تفریحی در سالیان اخیر با الگوبرداری از تجربه موفق مجموعه های سینمایی در اروپا اشاره کرد که دیگر خریداران احتمالی تنها محصولات خاصی را هدف قرار نداده و با گردهم آوردن فروشگاه های مواد خوراکی، پوشاک و لوازم خانگی و غیره، مراکز تفریحی و سرگرمی، سالن های آرایشی و سینماها و از همه مهم تر با ایجاد پارکینگ ها و تسهیلات آمد و شد، حجم عظیمی از بازار را به سوی خود می کشاند تا مشتریان بالقوه را نیز به مشتریان بالفعل تبدیل کند.

حال آنکه تا پیش از این، هر یک از این واحدهای تجاری برای کسب مشتری بعضا مجبور به کاهش قیمت و رقابتی تنگاتنگ در اقیانوس قرمز خود بودند. در صنعت هتل جهان مصداق کاربرد این استراتژی را می توان در اتخاذ سیاست های کاری نوین گروه ها و زنجیره ها بر اساس همان فاکتورهای حذف، کاهش، ایجاد و افزایش دید. به طوری که مثلا با «حذف» عملیات سنتی ثبت نام مسافر در هنگام ورود و «کاهش» مدت زمان تحویل کلید، تسویه حساب و خروج و «ایجاد» برنامه هایی همچون e-concierge یا اختیار انتخاب اتاق و «افزایش» زیربرندهای متعدد برای پاسخگویی به طیف بیشتری از سلایق مشتریان سعی در کسب حداکثری بازار دارند.

ترسیم وضعیت کشور

در صنعت هتل کشورمان اما خبری از این استراتژی نیست که عمده دلیل آن به دخالت دولت در بحث نرخ گذاری مربوط می شود؛ به این معنا که هتل ها بدون برخورداری از حق بایسته خود در نرخ گذاری و ناکامی در راه خلق ایده های جذب مشتری و تعیین استراتژی های بازاریابی در مسیری قرار دارند که یا مجبور به واگذاری سالانه اتاق های خود به صورت گارانتی می شوند یا نهایتا تخفیف هایی ارائه می دهند که تنها برای جلوگیری از ضرر بیشتر است و نه کسب سود که هدف استراتژی های بازاریابی است. نتیجه این ناکارآمدی در بازاریابی هم تشدید غلظت رنگ اقیانوس قرمز آنان و ایجاد فضا برای فعالیت «خانه های استیجاری» می شود.

حتی هتل های دولتی هم فاقد این استراتژی هستند؛ چرا که اساسا اکثر برنامه جذب مشتریان آنها نیز از پیش تعیین شده و بر مبنای روابط و مناسبت های دولتی انجام می گیرد؛ به طوری که نمی توان هیچ طبقه بندی از مشتریان و دسته بندی مشخصی برای گروه ها و زنجیره های هتل دولتی تعریف کرد. با این همه، اما طوق تقصیر این ناکامی تنها بر گردن دولت به واسطه دخالت در نرخ گذاری یا صدور بی رویه و بدون برنامه مجوزهای ساخت وساز نیست؛ چراکه متاسفانه بسیاری از هتل ها به دلایل متعدد که مهم ترین آنها درگیری در مسائل روزانه از یکسو و فقر دانش مربوطه از سوی دیگر است، اعتقادی به تغییر نگرش نسبت به بازار و اتخاذ برنامه های نوین بازاریابی نداشته و نگاه خود را به این مهم به دایره «تبلیغات» در رسانه های اجتماعی محدود کرده اند.

یک نگاه گذرا به روند کاری هتل های کشور نمونه کوچکی برای اثبات این مدعاست. در طول این سال ها هیچ تدبیری برای حذف پروسه های کلیشه ای، کاهش مدت زمان عملیات رزرواسیون و کسب صورتحساب ها و تسهیل در پرداخت ها، ایجاد برنامه های فروش و افزایش رضایتمندی مشتریان با خلق برنامه های مبتکرانه اندیشیده نشده یا به درستی به اجرا گذاشته نمی شود. حتی وب سایت بسیاری از هتل ها و بدتر از آن، گروه های هتلی نیز فاقد بسیاری از استانداردهای لازم برای اطلاع رسانی و جذب مشتری هستند.

بنابراین لازم است تا دولت به عنوان متولی این صنعت، بسترهای لازم را برای ایجاد خودباوری در نزد هتل ها برای افزایش سهم ایشان از بازار بدون اتکا به دخالت دولت در تسهیل امور فراهم آورد که در این بین اعطای حق «نرخ گذاری» و پرهیز از ورود بی دلیل ارگان های خود به این عرصه بر اساس رانت، مهم ترین است. از سوی دیگر هتل ها نیز باید با درک دشواری های شرایط بازار و پذیرش رقبای ناخواسته به جای تمرکز بر حذف آنان، به بازاریابی و ارتقای دانش خود در این زمینه بهای بیشتری دهند.

ش